Новости
Оценка эффективности ИТ-специалистов эволюционирует

Оценка эффективности ИТ-специалистов эволюционирует

2013-09-02

Сколько строк программы вы написали в текущем квартале? На сколько часов (дней или недель) вы задержали выпуск последнего проекта? Превысили ли вы бюджет или сумели сэкономить, и если да, то насколько? Как быстро вы смогли передать свою последнюю программу на тестирование? В течение многих лет существовала именно такая система оценки ИТ-сотрудников, когда наступал момент их аттестации, пишет Computerworld.
Сейчас ИТ-менеджеры признают, что написание меньшего количества строк программы бывает более эффективным, а увеличенные сроки работ и завышенный бюджет вполне приемлемы, если проект реализуется с первого раза так, как надо, к тому же быстрая передача программы на тестирование не всегда является признаком хорошо выполненной работы.
Кроме того, поскольку ИТ из провайдера услуг переходят в статус стратегического бизнес-партнера, менеджеры ищут людей с совершенно разными умениями и навыками, что в корне отличается от того, что раньше требовали от специалистов.
Вице-президент и CIO компании The Mitre Corp. Джоэл Джейкобс говорит, что в их компании, в первую очередь, ценят эффективность предоставляемых услуг и надлежащее исполнение проектов. Он прекрасно знает, чего хочет достичь, и, как и другие ИТ-руководители, хотел бы убедиться, что его сотрудникам эти цели тоже понятны. Но как определить, что все идет именно так? Прошли те дни, когда технических специалистов оценивали по прямым, количественным параметрам, которые отражали, сколько работы выполнил отдельный сотрудник. Но что могло бы заменить эти системы показателей? И в компании The Mitre решили пересмотреть прежнюю систему оценки эффективности работы сотрудников и сделать это так, чтобы использовать ее в любом отделе организации, а не только в ИТ.
Сейчас в компании, в первую очередь, оценивают результаты, которых достигают сотрудники, и насколько они соответствуют поставленным задачам, не забывая и о наиболее традиционных оценках, таких как завершение работы в срок и умение уложиться в рамки выделенного бюджета.
В любом сегменте ИТ руководители вроде Джейкобса бьются над вопросом о том, как лучше оценивать технических специалистов на фоне их изменяющихся обязанностей. По результатам опроса, проведенного компанией TEKsystems в октябре 2012 года среди 3,5 тыс. ИТ-специалистов и директоров, выяснилось, что лишь половина респондентов в обеих группах считают, что их руководители прекрасно справляются с управлением эффективностью деятельности.
Любая организация, которая хочет максимизировать ценность своих сотрудников, должна убедиться, что эффективность работы постоянно оценивается. Управление эффективностью деятельности, где оценка является неотъемлемой частью - это, по существу, то, как организация максимально задействует людей для достижения поставленных целей и задач.
Если у вас есть ряд каких-то целей, но вы формально озвучиваете их только раз в год, как это делают во многих компаниях, то успеха вы вряд ли достигнете. Чем чаще вы будете о них говорить, тем больше они укоренятся в сознании ваших сотрудников и менеджеров, и с тем большей вероятностью вы сумеете достичь поставленных целей.
Согласно опросу TEKsystems, 83% опрошенных ИТ-специалистов отметили, что и для них самих и для их успешной работы очень важна обратная связь. У почти половины из них официальная обратная связь осуществляется раз или два раза в год, а 37% сообщили, что получают официальный отклик минимум раз в квартал. Еще больше респонденты ценят неформальное мнение: 93% специалистов считают, что регулярная, высококачественная обратная связь важна для достижения их успеха.
Тем не менее только 14% ИТ-специалистов и 12% ИТ-руководителей сказали, что у них осуществляется неофициальная обратная связь, если исполнение проекта отклоняется от ожидаемых результатов. А 15% специалистов и 8% ИТ-менеджеров признались, что в их компании обратной связи нет вообще.
Процесс оценки сотрудника должен начинаться с четко определенных целей и понимания того, как каждый ИТ-специалист помогает в достижении этих целей, считает Дэн Робертс, президент компании Ouellette & Associates Consulting. Эти цели и формируют систему показателей, которые используются для оценки технических специалистов.
Квалификации и компетенции сейчас меняются, поэтому людей необходимо оценивать по-новому. Необходимо вводить новые схемы, смотреть, какое место специалист занимает в этой новой системе. Все чаще работников оценивают через взаимоотношения, и смотрят на то, как воспринимает их бизнес.
Например, в ИТ-департаменте одной крупной фармацевтической компании существует бланк отчетности, в котором также учитывается уровень удовлетворенности подразделения компании - этот показатель затем используется для оценки того, насколько хорошо ИТ-команды достигают поставленные цели. Такие системы показателей отличаются от прежней количественной системы оценки, поскольку сейчас они базируются на бизнес-результатах и той ценности, которую они привносят в организацию.
Стивен Олив, CIO компании Philips Healthcare, утверждает, что его ИТ-департамент, в котором работает 500 человек, является настоящим стратегическим партнером, поэтому об успехах он судит на основании того, что ИТ делают для бизнеса, и какую прибыль они приносят. И хотя при рассмотрении деятельности сотрудника Олив по-прежнему учитывает и расходование выделенного бюджета, и соблюдение графиков, сейчас это играет не такую важную роль в оценке специалистов. Как и другие менеджеры, он ищет и оценивает в большей степени такие качества, как, например, умение работать в команде и стремление к сотрудничеству, а также понимание сотрудником бизнес-целей и того, как их можно достичь.
В Philips Healthcare к тому же недавно внедрили Salesforce.com, которой пользуются 750 человек. Успех этого ИТ-проекта оценивается с помощью отзывов менеджеров и пользователей о том, насколько приложение помогло им лучше и эффективнее выполнять свою работу. Они делятся этими мнениями с ИТ-специалистами, поэтому те знают, какое воздействие они на самом деле оказывают на бизнес.
И хотя в Philips Healthcare существует официальный процесс усовершенствования деятельности, который включает в себя ежегодную сессию, где ставятся цели и задачи компании, и официальный анализ, проводимый в середине года, где менеджеры встречаются со своими сотрудниками и предоставляют письменные отчеты, Олив уверен, что непрерывные, неформальные механизмы пересмотра результатов деятельности помогают быстрее принести прибыль и пользу компании.
Менеджеры собирают информацию о своих сотрудниках у так называемых "экспертов" - ключевых сотрудников, которые окружают отдельных ИТ-специалистов. С помощью таких откликов менеджерам проще оценить сильные и слабые стороны своих работников. Такой непрерывный, неофициальный процесс оценки позволяет менеджерам выявить сотрудников, которые работают не на должном уровне, и предлагают им либо пройти подготовку, либо перейти на позиции, которые больше соответствовали бы их сильным сторонам. Он также помогает руководству определить хорошо выполненную работу, как с помощью обратной связи, так и официальных поощрительных программ - обе из которых, по словам Олива, играют большую роль для поднятия морального духа. И, самое главное, что этот процесс позволяет убедиться, что ИТ как отдел служит на благо бизнеса.
CIO и консультанты по ИТ-менеджменту подчеркивают, что этот новый подход к мониторингу и оценке деятельности работников предъявляет повышенные требования и к самим менеджерам. Они должны взаимодействовать со своими сотрудниками и их коллегами из других отделов достаточно часто и открыто, чтобы видеть и слышать, какие положительные сдвиги происходят в этих системах, на должном ли уровне осуществляется сотрудничество, и продвигаются ли проекты вперед в соответствии с ожиданиями или нет.
Это значит, что надо находить время, чтобы побеседовать с людьми о выполненной работе, поощрить сотрудника, если он преуспел, или поработать один на один с тем, кто не укладывается в график. Но для того, чтобы у вас было такое открытое общение, необходимо достаточно хорошо знать своих сотрудников. И не стоит думать, что это просто болтовня - это конструктивный диалог, своего рода метод, который позволяет настроиться на цели и задачи, которые стремится решить компания.