Аналитики Gartner говорят, что по результатам их исследований до 80% инвестиций в социальные инструменты не оказывает положительного влияния на прибыльность бизнеса из-за «неадекватных действий руководства и излишнего акцента на технологиях». При этом многие компании заявляют, что не наблюдают ожидаемого роста эффективности и производительности.Тот же Gartnter сообщает, что общая конъюнктура меняется в сторону увеличения IT-расходов. В таком случае, не увидим ли мы, как все новые и новые компании будут повторять ошибки своих предшественников? Что они должны изменить в своих действиях, чтобы получить максимальную отдачу от вложений в социальные технологии?

Оценка вложений вместо оценки отдачи

Если мы можем быть в чем-либо твердо уверены, так это в том, что многие компании не знают, как нужно внедрять новые социальные механизмы в повседневную работу. Именно об этом свидетельствую данные отчета «Тренды Digital Workplace 2013» от NetStrategyJMC.
Только трети опрошенных компаний удалось привести стратегию внедрения социальных технологий в соответствие с корпоративными бизнес-целями. Удачно инвестировавших в социальные инструменты больше всего волнует, какой процент сотрудников в итоге взаимодействует друг с другом и участвует в совместной работе. На самом деле, им бы стоило интересоваться куда более важным показателем - качеством полученных результатов.  В исследовании NetStrategyJMC сложившийся тренд характеризуется очень коротко и точно: "все измеряют вложения, а вовсе не результаты".

Технологии не заменят культуру

Некоторые компании устраивают себе «социальный ребрендинг», когда им окончательно надоедает их неповоротливая и бюрократизированная система, строгая иерархия и изолированность департаментов, когда они хотят предоставить сотрудникам возможности для более простого и эффективного взаимодействия.
Если сама структура компании становится преградой для дальнейшего роста, это очень логичный шаг. Вот только не выходит ли так, что интерес к социальным новшествам чаще бывает вызван стремлением поглубже спрятать системные проблемы, а не заниматься их решением? Если это правда, не пытаются ли компании использовать социальные бизнес-стратегии в качестве «лейкопластыря», а не полноценного лекарства?
Взять хотя бы совместную работу. Хорошее дело  - свести вместе команды, которые не могли обмениваться знаниями в силу, скажем, географической удаленности. Однако добиться, чтобы команды по-настоящему работали вместе - непросто, это требует комплексной работы и достаточно больших затрат времени.
Одно дело разобраться с технологической стороной вопроса. Совсем другое - корпоративная культура. Ни одна технология не заменит корпоративную культуру, поощряющую обмен знаниями. Сформировать ее сложно. Некоторые компании могут быть элементарно не готовы к таким переменам.
Как отмечает Брэд Палмер, CEO в Jostle Corporation, социальные сети, помимо того что создают много шума, с которым сотрудникам компании приходится как-то справляться, могут «вносить путаницу и дополнительные сложности в принятие решений» и «провоцировать существенные изменения в рабочих процессах».
Это очень важный момент. Изменение существующих процессов принятия решений может привести к большей свободе, а может вызвать подлинный хаос, если никто заранее не позаботился о возможных последствиях. Люди способны очень быстро терять интерес любой теме. Достаточно, чтобы совместная работа над вопросом несколько затянулась или люди потеряли ощущение причастности к проблеме, которую их попросили решить. Об этих ловушках стоит подумать до начала реализации любой социальной стратегии.

Целевое использование инструментов

Как компания должна подходить к использованию социальных инструментов? Частично ответ заключается в очень четком понимании, какие бизнес-проблемы требуют решения. Сотрудникам компании очень важно знать, что конечный результат их работы полностью одобряется руководством, а значит, не окажется ненужным и бесполезным.
Необходимо также иметь в виду, что одинаковый подход к разным группам сотрудников - не самый лучший и эффективный вариант. Как подчеркивает Киран Кьелли из широко известной в сфере Socail Business компании Dachis Group, «на команду менеджеров по продажам могут хорошо влиять финансовые поощрения, а для команды разработчиков программного обеспечения может быть важнее признание и многократное использование выпущенных ими решений».
У разных групп сотрудников разная мотивация. Разобравшись в данном вопросе, вы добьетесь более активной работы от членов каждой группы и поймете, какие типы инструментов следует вообще перестать использовать для достижения максимального эффекта.
Многим компаниям очень полезно понять, стоят ли вкладываемых усилий проблемы, которые они надеются решить с помощью социальных инструментов. Некоторые стараются использовать социальные стратегии для совершенствования существующих процессов, продуктов и услуг. И это нормально. Однако если на выходе будет только совсем небольшое локальное улучшение, руководство  будет делать все возможное, чтобы как-то оправдать вложенные средства, и вам это может не понравиться.
Социальные инструменты могут быть намного полезнее в сфере поиска новых идей, открытий и инноваций. В обзоре для ресурса Sloan Management Оуэн Велан, Сальваторе Периз, Яспер де Фальк и Рик Алберс показывают, что социальные сети - это отличный способ задействовать «разведчиков идей». Работа таких специалистов заключается в выявлении оригинальных идей (к которым относятся и те знания, что уже давно существуют, но не были раньше обнаружены) внутри или даже за пределами компании и доставке их «правильным» людям, умеющим использовать их максимально эффективно.
В основу исследования легло изучение методов внедрения инноваций в Procter & Gamble, Cisco Systems, Genzyme, General Electric и Intel. Секрет корпораций заключался в создании роли, которую они сами называли «передатчик идей». «Передатчики идей» берут обнаруженные «разведчиками» знания и доносят их до нужного, наиболее подходящего эксперта внутри компании, который в итоге помогает компании с внедрением инноваций.
Авторы исследования обращают внимание читателей, что «большинство компаний терпит неудачу на этом поприще, так как пренебрегает обеспечением «транспортировки» идей извне до людей, способных максимально эффективно применять знания в интересах компании». Вот где прорывной потенциал социальных сетей может помочь компаниям совершенствоваться: в сфере поиска и выбора новых идей, которые могли быть недооценены ранее.
Создавая узкоспециализированную социальную сеть, объединяющую «разведчиков», «передатчиков» и экспертов, реально создать динамичную среду для решения бизнес-проблем. Подобная гибкая сеть способна производить на свет высококачественные идеи с гораздо большей скоростью, чем корпоративные сети, открытые для всех сотрудники компании. Однако подобные корпоративные интранеты изначально предназначены для органищаций, у которых есть высокая потребность в радикальных инновациях, а не просто в полировке существующих процессов. Такая стратегия нужна далеко не всем.
Как мы видим, компании очень часто идут по ошибочному пути, это касается и внедрения и использования социальных технологий. В результате ожидания не оправдываются, а сама организация получает негативный опыт работы с социальными медиа. Однако это не значит, что компании не должны экспериментировать с новыми способами совместной работы и генерации идей. Нужно стараться извлекать уроки из чужих ошибок и заранее продумывать концепцию и ставить реальные, а не надуманные цели. Постоянно оценивайте результаты своей работы, занимайтесь корпоративной культурой, применяйте новые технологии там, где они будут максимально эффективны – и вы получите именно то, о чем неоднократно читали в статьях про Social Business.

Мария Сысойкина, "Внутренние коммуникации"